《做项目，不得不这么干》读后感

文/徐煜

按照事业部的要求，抽时间阅读了郭致星的《做项目，不得不这么干》一书。虽然大道理都是CMMI、项目管理所必须的，但书中有很多活生生的案例，能给我们更多的启发。本书从实用出发，系统介绍了项目管理中的难题和建议的处理方法，根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出现不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧，是一本实践性和指导性都很强的项目管理工具书。我们的项目管理者真应该静下新来仔细体会，并选择合适的内容在项目管理中进行实践，逐步提高项目管控能力。

“在沟通中最重要的事情就是听到没有说出来的话--彼得德鲁克”；

“分析痛点，也就是表现出来的最担心的方面，重复的就是痛点”；

这些都是项目管理的重要过程—需求获取时的真知灼见。我们都提到要打开客户的需求，但要真正做到谈何容易。需求获取准确性的问题，需要理解客户的需求，弄清需求背后的真实业务，重视干系人潜在或者隐含的需求，是项目最终成功的关键因素之一。书中提到的一个观点：“避免出现选择性知觉，获取真实需求，挖掘痛点”感觉在需求过程中尤其重要。可能我们是某个领域的专家，但客户的真实意图并一定跟我们潜意识理解的一致，因此“需求调研的核心是澄清而不是说服”就显得尤其重要了。

书中提到：研发包括研究和开发两种不同的活动：前者指对新技术、新工艺、新方法的研究，后者是对新产品、新服务等的开发；前者主要是创造性活动；后者是研究成果的集成性、应用性活动。没有研究，企业就没有未来的竞争力，没有开发，企业就难以生存。研发项目的根本是“开发”，没有开发出产品的研发项目就是失败的项目，因此研发的项目要以市场为导向，能尽快地应用到实际开发项目中，为企业创造价值。仔细回想一下我们的平台研发项目，贴近需求并保证适当的前瞻性才是重要的，我们推出的产品与技术是为兄弟部门服务的，也就是要切实解决他们的“痛点”问题，只有这样的开发技术和工具才能够得到迅速的推广并在使用过程中不断完善。前瞻性是我们技术研发人员必须具备的技能，并不是推动平台研发的必要条件，因此平台项目在进行研发时，需要贴近开发需求，瞄准项目开发过程中的痛点，在开发效率与可测试性等方面持续提升。

“高素质复合型人才”是难以自拔的陷阱，当项目的执行效率不那么令人满意时。“员工素质不高”是管理者常挂在口头的词汇，实际上，过渡依赖高素质复合型人才会是组织忽视积累属于组织的知识和技能，反过来又会使企业更加依赖这些高素质的复合型人员。当企业没有属于自己的核心知识和技能时，“缺乏高素质人才”是我们最好也是最没用的借口。

尽管大量的统计结果表明，项目失败的原因大多来自组织、管理方面，单纯由于技术原因造成的项目失败的比例很低，但是在大量的项目实施过程中，技术问题却是大家最常用以说明问题的理由，因此“技术问题”成为了档箭神器，当然参与的技术人员也自然地背起了黑锅。书中提到的这些真是说出了开发人员的心声，於我心有戚戚焉。

读完这本书，心中不禁产生一个疑问：书中讲的内容我们在CMMI规程规范中都能找到相关的影子，为什么实际项目在执行中总有这样那样的问题呢？回顾一下我们公司的CMMI研发管理的过程文件，从最初的生命周期模型选择、项目立项过程中的过程裁剪、项目计划、需求获取与需求开发、设计有敏捷开发、测试与发布、直到项目实施过程，都有比较详细的指导方法，是这些内容和措施水土不服？估计有这方面的原因，更多的原因则是意识形态上的问题，认为过程管理是一个付出远大于收益的过程，除了一些大项目，在项目过程中发挥不了多大的作用。另外缺少必要的项目总结和经验积累、并根据经验教训不断完善过程文件，使之运行更加高效。

再分析一下部门的研发项目，项目经理更多是技术层面的领导者，在项目立项目标确立、项目评审和计划实施中并不尽科学和严格，另外开发内容也没有贴近公司或者事业部的痛点，开发人员费大力气做出的产品在技术上虽然有竞争力，但由于很难在公司内推广，造成一定的技术浪费，同时开发人员也没有获得应有的成就感，必然会产生一定程度的挫败感。我们的研发经理需要多掌握项目管理知识，理论联系实际，分析自己的短板，明确团队和项目的目标，认真审视和对待项目计划，使得研发工作更加科学和高效。

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